旭酒造「獺祭を生んだ３つの逆境」
大人気の日本酒「獺祭（だっさい）」。
社長の桜井博志氏は、”地元では負け組、ならば東京で売ればいい”と開き直ったといいます。
社長就任早々、３つの逆境に直面した桜井社長。
①地元の過疎化
②原料となる酒米の調達困難
③製造責任者である杜氏（とうじ）の不在
経営資源の「ヒト・モノ」がなく、しかも売り上げ低迷で「カネ」もない。
そこで生まれた「逆転の発想」が、冒頭の「東京進出」。
この決断が、あの「獺祭」を生むことにつながります。
「生きるか死ぬか、という状況の中だったので、自分で作りたい酒だけを作ることにした。もし杜氏がいたら止められてしまうレベルのものです。そうしたら、売り上げが2億から40億になった。（中略）このことから、売上が伸びなかった理由が、売れない酒を売ろうとしていたからだ、ということが分かりました。自分たちだけになったしまったことが結果的に良かったんですね」
逆境を前に「火事場の馬鹿力が出る」とはまさに、これ。
時代の流れを読み、強味を活かす。
事業再生のお手本のような会社ですね。
桜井社長の”常識破り”の経営思考は、以下から学べます。
ご一読ください。
地元では負け組だった、大人気の日本酒「獺祭」を生んだ3つの逆境
経営を強くするといえば、理事長著「経営を強くする会計７つのルール」にも、様々な「事業再生のヒント」が取り上げられています。
中でも、縦軸に「好感度」、横軸に「販売実績」として、顧客を色分けする「顧客マトリックス」というフレームワークは、無限には存在しないヒト・モノ・カネという経営資源を、どの顧客に優先して割り当てるべきか考える際に役立つ経営改革ツールです。
ダイヤモンド社書籍オンライン
桜井氏をはじめとするカリスマ経営者に学ぶことは多いと思います。
「顧客を半分にして、経営資源を有効活用する」という思考回路を学んでみてください。