コンサル・個別相談

ビジネスは、「全体最適」で考える必要があります。

「全体最適」とは、メンバー全員が同じ方向を観て、チームの目標に貢献する、経営を強くする大切な視点です。

FOR THE TEAM

この視点こそ、経営を強くする活力源になります。

弱い経営しかできない組織では、営業や企画、調達や製造、人事や総務、財務や経理、それぞれの部署が各々の最適化を図ろうと、もがき苦しんでいる場面に頻繁に遭遇します。

これが「部分最適」の状況です。

 

一つ事例を挙げましょう。

営業担当者は「売上第一」、売上高ばかりに興味がありがちです。

もちろん、売り上げを上げることは経営にとって「トップライン」ですから、重要であることに違いありません。

ただ、「売り上げを計上する」ということの本質は、「売上高として決算書に計上する」ということだけではない、こうした点を理解しておく必要もあるのです。

 

そもそも、売上高という取引には3つの計上パターンがあります。

①現金取引

②掛取引

③手形取引

ポイントは、「売り上げの計上で、何が増えたか?」という点にあります。

P/L損益計算書に「売上高」を計上すると同時に、B/S貸借対照表に「資産」が計上されることになります。

この仕組みを「複式簿記」と言います。

①現金取引であれば「現金・預金」

②掛取引であれば「売掛金」

③手形取引であれば「受取手形」

というように、それぞれ「資産」が増えることになるわけです。

 

ちなみに、商売の基本は「いつもニコニコ現金取引」という①のパターンです。

②掛取引や③手形取引であれば、これらを「現金回収」する必要が生じます。

これが、巷でよく言われる「キャッシュフロー経営」の本質です。

 

ところが、営業担当者は「売上第一」で、弱い経営しかできていない場合、②売掛金や③受取手形の回収は経理担当者任せで、営業担当者は「回収」に無頓着、こうした実態があります。

すると、「貸し倒れ」という損失が発生しがちとなり、最終的な利益「ボトムライン」にも影響を及ぼすわけです。

つまり、「部分最適」が経営を弱体化させる一つの要素なのです。

 

「売上金を回収するまでが、営業の仕事」

 

こうした「全体最適」の視点を営業担当者に持たせることが、強い経営の第一歩です。

そのためには、営業担当者は「売り上げを取ってくるだけ」が仕事ではなく、経理担当者とのコミュニケーションを通じ、営業担当者自身が「売掛金や受取手形の回収状況を把握する」必要もあるわけです。

 

「部分最適」の及ぼすマイナスの影響は、不正会計の発生にも直結します。

 

「このままではダメだ。3日で120億円、チャレンジ!」

 

T社粉飾事件の根幹に「部分最適」の思考回路が渦巻いていたことは明白です。

実際、T社では「カンパニー」と呼ばれる各部署の「部分最適」が蠢く中、割を食った部署から利権を有した部署に「内部告発」という報復措置があって、粉飾が発覚、経営危機に瀕しています。

各人が勝手気ままな振る舞いをすれば、チームは雲散霧消の危機にさらされてしまうことだってあるのです。

 

だから、「全体最適」です。

チームとしての目標を明確に設定し、そこに各部署の目標を繋げる必要があります。

チームの構成メンバー各人の目標を、各部署の目標にリンクさせる必要があるのです。

 

「全体最適」が図られることでチームの力は、1+1=2ではなく、3にも4にもなりえます。

「全体最適」は、チームの持つ力を最大限に発揮させ、経営を強くなるように仕向けます。

「全体最適」を図り、経営を強くするには「数字」を上手に使う、これがポイントです。

 

数字はコミュニケーションツール

 

「数字」を上手に活用すれば、経営を強くすることは意外なほど簡単です。

 

FOR THE TEAM

 

経営を強くしたい経営者のご相談、お待ちしております。

一般社団法人価値創造機構

 

 コンサルイメージ(「経営戦略立案・事業計画作成・KPI導入」支援コンサルの事例) 

 

「年商30億円程度までの中堅・中手企業」を対象にした、資金調達の円滑化にも効果的とされる、「全体最適」を図る「経営戦略立案・事業計画作成・KPI導入」支援コンサルの事例をご説明します。

標準的な「実施期間や回数」を教えてください。
経営戦略立案・事業計画作成のポイントは「実効性を伴う目標づくり」にあります。

目標となる「KPI、Key Performance Indicators、重要業績評価指標」の設定まで6回、実施期間は3カ月程度が標準です。

※ご希望に応じ、お伺いする頻度を高めたり、実施期間を短縮・延長することも可能です。

 

KPIの進捗管理「モニタリング」まで実施する場合、実施の頻度にもよりますが、年に1回あるいは半年・四半期・月次で1回などという選択肢があります。
コンサルティングの実施期間や回数は、ご相談に応じます。

※経営者の思いは全社隅々まで、伝わっていますか? 経営者の思いを伝える「ウェイ・ミッション(和訳:社是、社訓)」作成支援もオプションで承ります(標準実施4回)

これまでの「コンサル実績」を教えてください。
小規模な組織から中堅企業の事例が多いです。
上場企業(上場準備を含む)や、役所・自治体・公益などの事例も一部あります。
業種・業態は、メーカー、小売、流通、外食、運輸、食品、IT、広告、通信、農業、サービスなど様々です。
というのも、KPIによる目標設定や経営改革は、どの組織でもありうることだからです。

「数字」を使って、経営を強くしていきたい!

前向きな組織からのご相談をお待ちしております。

「担当者」はどなたでしょう?
コンサルの成否は、コンサル担当者の腕次第という側面があります。
他のコンサル事務所等では、初めと終わりだけ「著名コンサルタント」が登場し、実質的な現場は「若手担当者」に引き継ぐ、という事例もみられます。
価値創造機構を通じたコンサルは、すべて理事長・公認会計士の村井直志がお引き受けします。
そのため、1か月のコンサル受注可能件数に「限度」があります。
受注状況次第では、お断りさせていただくこともあります。ご了承ください。
どのような「コンサル内容」になりますか?
「全体最適」を図ることを目的にしたコンサルでは、「KPI重要業績評価指標」の設定・管理が重要です。
そこでまず、「全体最適」を図るべく「全員攻撃」の体制を整えます。
そのために、経営改革に欠かせないメンバーからなる「CSFクロスファンクショナルチーム」を設定します。
この「CSF」が経営改革のキーを握ります。
「CSF」では、「KJ法」によりアイデアを出し合います。

そして、「SWOT分析」で強み・弱み・機会・脅威を把握、さらに「クロスSWOT」で生き残り策を考えます。
ちなみにSWOTとは、4つの軸で経営環境を分析・評価する、経営改革ツールです。

・内部要因 ➡ 強み(Strength)、弱み(Weakness)
 

・外部要因 ➡ 機会(Opportunity)、脅威(Threat)

これら4つの軸を使い、「内部要因×外部要因」で打開策を考えようというツールが「クロスSWOT」です。

ここで留意すべきは、組織にとってどうしても「避けることのできない制約」の存在です。
制約を排除できない場合「reframing・リフレーミング」により最適策を見つけ出します。
「reframing」とは、ある事象を別の視点で見直すという方法で、「ストーリー」づくりが重要となります。
単に「大根」を売るのなら、だれにでもできます。
そうではなく、「フカフカの土とおいしい水で育てた、〇〇さん家の大根」という「ストーリー」がポイント。
単純なことなのですが、こうした「ストーリー」によって売上を数倍に上げることができた事例があります。
人はみな、その人独自の視点=「フレーム」で物事を捉えています。
この凝り固まったフレームを変えるのが、「リフレーミング」です。
「リフレーミング」により、同じ物事も「違った目線で観る」ことができるようになります。
「違った目線で観る」ことにより、「新たな価値」に気づくことができる場合がほとんどです。
これが独自の「強み」になったりするのです。
こうした作業を行うために「CSFクロスファンクショナルチーム」で様々な意見を出し合う必要性があります。
そして、彼らの様々な意見を取りまとめる「ファシリテーター」という調整役の腕の見せ所になります。

このほか、論点整理の過程で必要に応じて「現状問題構造ツリー」「未来問題構造ツリー」に落とし込みます。

これらをもとに「KPI重要業績評価指標」を設定し「BSC」にまとめ上げます。
この「BSCバランススコアカード」は、「財務」「顧客」「業務」「人材」の4つの視点で目標設定・管理をする経営管理ツールです。

このうち「顧客」の視点には、さらに「5要素の総合点」を取り入れ、小さな組織でも「ナンバー1」になる策を考えます。一言でいえば、「地域1番戦略」「ナンバー1戦略」を立案します。

ここまでが「KPI設定」に関する作業です。

この後、KPIの進捗把握「モニタリング」のお手伝いをさせていただくことも可能です(希望者のみ)。
モニタリング過程では、「KPIの進捗状況」把握のほか、必要に応じ、設定済みの目標変更、新たな目標設定も行います。

コンサルを受けたいのですが、「料金」を教えてください。
ありがとうございます。

年商30億円までの企業で「KPI(重要業績評価指標)設定コンサル」を実施する場合、1回あたり@8万円(+税。1日あたり6時間迄)です。毎月2回×3か月=合計6回訪問する場合、合計48万円(税抜)になります。

「1か月で、KPI設定まで実施したい」という貴社のご要望にも、上記回数と金額でご対応させていただきます(期間短縮にあたっては、社長さまのご支援の程度、目標設定の範囲、経営状況の複雑度などを勘案し、当方で可否を判断させていただきます)。

 

このほか、毎月1回、財務会計・管理会計をベースにした経営相談に応じる「コンサルティング契約(月額8万円、税抜)」もご用意しております。併せてご検討いただければ幸いです。

 

・遠方の場合、旅費交通費(東京起点)、移動時間拘束代を別途申し受けます。
・報告書作成費、会場費(貴社での作業の場合、会場費は不要)は別途申し受けます。
「経営戦略立案・事業計画作成・KPI導入」支援以外にどんなコンサルをしていただけますか?

ご興味を持っていただきありがとうございます。

上記「経営戦略立案・事業計画作成・KPI導入」支援コンサル以外にも、コンサルファーム・監査法人・税務事務所等での経験値に基づく、下記のような「経営」「数字」に係るコンサルをご提供しております。

 ・資金調達円滑化支援
 ・事業承継支援
 ・価格戦略立案支援
 ・原価計算システム導入支援
 ・管理会計システム導入支援
 ・決算早期化支援
 ・不正会計対応支援

経営改革・戦略立案・事業再編・会計監査・不正調査等に精通しています。

あなたの「経営」「数字」に関する悩みをお聞かせください。